Reformstop og bedre trivsel kan redde kommunerne

Den offentlige sektor står i de kommende årtier i en permanent og samtidig skiftende krise: Enten vil der mangle penge, eller også vil der mangle arbejdskraft, men der vil hele tiden være mangel.

Lige nu er rekrutteringsproblemerne dominerende indtil, der kommer en økonomisk krise og gør manglen på penge til det største problem. Hen over sommeren 2022 har de faldende ansøgnings- og optagelsestal for velfærdsprofessionerne skabt endnu mere bekymring for fremtidens rekrutteringsmuligheder i kommunerne.

Demografien viser, at rekrutteringsvanskeligheder ikke forsvinder de næste 20-30 år, så det er en illusion at tro, at rekrutteringsproblemerne forsvinder. Derfor bør den offentlige sektor og ikke mindst kommunerne give langt større opmærksomhed til de medarbejdere, man allerede har – frem for at fokusere på rekruttering.

De nuværende ansatte presses nemlig allerede af kommunernes pengemangel og mangel på nye kolleger. Det skaber åbenlyse problemer i de offentligt ansattes dagligdag. Arbejdstilsynets seneste nationale undersøgelse fra 2021 viser, at især offentligt ansatte oplever, at de ikke kan levere en kvalitet i arbejdet, som de selv er tilfredse med.

Som det ses i bunden af tabellen, er det kun lidt over halvdelen af de offentligt ansatte, som mener, at kvaliteten af deres arbejde er god nok. I den private sektor er tilfredsheden med kvaliteten af eget arbejde langt højere. 

Problemerne viser sig ikke blot i Arbejdstilsynets surveyundersøgelser med lønmodtagere i Danmark, men også i Arbejdstilsynets kontrolbesøg på virksomheder. Der gives langt flere påtaler og påbud om dårligt psykisk arbejdsmiljø i det offentlige.

I 2021 reagerede Arbejdstilsynet 1.073 gange på psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med tilsynsbesøg, og heraf var 840 (eller 78 procent) i den offentlige sektor. Kun 22 procent var i private virksomheder. 

Større problemer med psykisk arbejdsmiljø og en oplevelse af utilstrækkelig kvalitet samt lav jobtilfredshed er altså en del af hverdagen for mange offentligt ansatte. Situationen er desværre ikke ny og kunne også ses i Arbejdstilsynets undersøgelser fra 2012-2018.

Men problemet er mere alvorligt nu end i 2012, fordi et presset arbejdsmarked med mangel på arbejdskraft gør, at nogle offentligt ansatte kan finde job i den private sektor og derved kan forværre rekrutteringsproblemerne for det offentlige. Men hvad skyldes oplevelsen af dårlig kvalitet i det daglige arbejde og lavere jobtilfredshed? Kan det skyldes dårlig offentlig ledelse og dårligere ledere?

Der er imidlertid ikke noget i Arbejdstilsynets undersøgelser, som tyder på væsentlige forskelle i kvaliteten i ledelse i den offentlige og den private sektor. På en skala fra 1,0 – 5,0 er der kun en forskel på 0,1 i den gennemsnitlige score på oplevet ledelseskvalitet hos de ansatte (scoren er 3,4 i den offentlige sektor og 3,5 i den private sektor).

Også på hver enkelt af otte delelementer af ledelse, som undersøges, er der kun marginale forskelle. De ansatte i den private sektor placerer deres ledere en anelse højere end ansatte i den offentlige sektor: Private lederne giver lidt mere ris og ros, anerkendelse, påskønnelse og involvering af den ansatte i planlægningen af arbejdet. Men forskellene er igen kun 0,1 – 0,2 på en skala fra 1,0 – 5,0. Altså næsten ikke værd at tale om.

Sammenlignes forskellige offentlige jobs som skolelærer, pædagog, SOSU, sygeplejerske og pædagog er der også meget små forskelle i de ansattes vurdering af ledelseskvaliteten, dog med en lidt bedre ledelsesvurdering blandt pædagoger.

Hvis ikke dårlig ledelse er årsagen til oplevet dårlig kvalitet i arbejdet og lav jobtilfredshed, hvad kan så være forklaringen? Opgavernes karakter er en væsentlig faktor. Der er forskel på at bygge huse og passe børn. At sælge forsikringer eller mobilabonnementer ligger uendeligt fjernt fra at hjælpe svage ældre eller syge mennesker.

En væsentlig del af opgaverne i den offentlige sektor er følelsesmæssigt krævende, som eksempelvis ældreplejen, daginstitutioner og hospitaler, men også inden for undervisning og arbejdsformidling oplever de ansatte opgaver, som er følelsesmæssigt svære at håndtere.

De seks offentlige grupper, som lå nederst i tabellen (undervisning, daginstitutioner, hospitaler, politi og fængsler, offentlig administration og arbejdsformidling, døgninstitutioner og hjemmepleje) ligger alle over landsgennemsnittet i Arbejdstilsynets målinger af følelsesmæssigt udfordrende hverdag, mens stort set ingen private branchegrupper ligger over gennemsnittet.

De mange reformer er i sig selv et problem i den offentlige sektor

Roger Buch
Kommunalforsker, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

Omsorgsarbejde og arbejde med udsatte borgere er kompliceret, og den gode løsning er ikke altid åbenlys. På samme tid er det menneskeligt og psykisk krævende, hvilket presser både jobtilfredsheden og oplevelsen af kvalitet i det daglige arbejde, idet der altid kan gøres mere og bedre for de ældre, børnene eller de sociale klienter.

Samtidig har ressourcerne i den offentlige sektor stået stille siden slutningen af 1980’erne. De offentlige ansatte udgør samme andel af de beskæftigede i Danmark, som for 30 år siden, samtidig med at en række offentlige opgaver er vokset.

Eksempelvis er der kommet 330.000 flere ældre siden 2008, og ressourcerne er ikke fulgt med. På samme måde har sundhedsvæsenet i årevis været underfinansieret i forhold til opgavernes vækst. Arbejdets karakter og uændrede ressourcer gennem årtier er to vigtige forklaringer på problemerne i mange offentlige ansattes hverdag. 

Der er uden tvivl også dårligt psykisk arbejdsmiljø i mange private virksomheder. Mørketallene er formentlig store. Og arbejdsmiljøproblemer er grundlæggende ikke et mere alvorligt problem i det offentlige end i det private. Det presser og ødelægger ansatte alle steder. Men det alvorlige er, at et dårligt arbejdsmiljø i det offentlige ofte påvirker videre ud til udsatte børn og unge, svage ældre og socialt udsatte familier.

Med udsigt til voksende opgaver – i de kommende stiger antallet af ældre, skole- og daginstitutionsbørn – og uændrede ressourcer (eller i perioder med økonomisk krise og endda færre ressourcer) er der kun et sted at lede efter løsninger: I den måde den offentlige sektor fungerer i hverdagen.

Et åbenlyst punkt er, at arbejdsmiljøet i den offentlige sektor bør forbedres i de kommende år. Ikke kun nu, hvor der er personalemangel, men også om nogle år, når der formentlig er økonomisk krise og pengemangel. I begge situationer er der brug for at sikre trivsel hos medarbejderne. Men hvad er et godt arbejdsmiljø egentlig? Og hvad kan der gøres for at forbedre det?

Måske kan der læres noget af private virksomheder? Bogen ”In Search of Excellence”, som udkom i 1982, er et af de mest populære managementstudier nogensinde.

Den viser ud fra en undersøgelse af private virksomheder otte kendetegn, som er gennemgående for succesfulde virksomheder: handlingsorientering, kundenærhed, autonomi og entreprenørskab, produktivitet gennem mennesker, værdidreven organisation, kerneopgaven: gør hvad man altid har gjort bedst, få administrative lag samt plads til selvstyre i organisationen.

Hvis den offentlige sektor kan lære noget af denne liste, er det i næsten stik modsat retning af de reformbølger og new-public-management (NPM), som fra midten af 1980’erne begyndte at skylle ind over Danmark og den vestlige verden.

"Excellence"-kendetegnene retter sig netop imod medarbejderne, deres rolle i det daglige arbejde og kunderne, og dermed væk fra NPM's optagethed af styring, måling, struktur og systemer. Excellence er det modsatte af Excel – og er modsætningen til tunge reformprocesser, centralisering, systemtænkning og meget andet, som har præget udviklingen i den offentlige sektor siden 1990’erne.

Reformiveren var og er formentlig i sig selv et af problemerne i den offentlige sektor. Ny regering eller ny borgmester, nye ledere eller nye ledelsesmæssige eller organisatoriske modebølger er blot nogle af kilderne til ændring efter ændring, og deraf trætheden blandt de ansatte i den offentlige sektor.

”Kan vi ikke bare få lov at passe vores arbejde?” er et suk, som høres mange steder i den offentlige sektor. Da statsminister Helle Thorning i 2013 tog til DAVOS-topmødet med det glade budskab om, at Danmark var gået ”reformamok” for at håndtere finanskrisen, var der nok mange offentligt ansatte, som opgivende rystede på hovedet. 

Især fordi den arbejdsmarkedspolitik, som blev gennemført, var helt forfejlet. ”Det skal kunne betale sig at arbejde”, forkortelse af dagpengeperioden og presset på de arbejdsløse hjælper jo ikke, når arbejdsløsheden skyldtes fyringer i industrien, byggeriet og kommunerne.

Årtiers naiv produktivitetstænkning har reelt ødelagt effektiviteten.

Roger Buch
Kommunalforsker, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

Forfejlede reformer er selvfølgelig et særligt problem, men de mange reformer er i sig selv et problem i den offentlige sektor. Excellence siger ”produktivitet gennem mennesker,” og reformamok trætter, udmatter og demotiverer mennesker.

Reformamok er også langt fra det fokus på kerneopgaven, som excellence anbefaler. Under coronaen var der mange positive meldinger fra ansatte i kommunerne, fordi borgmestrene og politikerne pludselig fik fokus på kerneopgaverne og dagligdagen.

Hvordan får vi ældrecentre, skoler og daginstitutioner til at fungere optimalt i praksis, konkret og i dag? De ansattes glæde skyldes, at det normalt ikke er sådanne spørgsmål, som optager kommunalpolitikerne. Excellence siger fokus på kerneopgaven, og reformerne flytter fokus væk fra netop det – og over på systemer og strukturer.

Opvarmningen til folketingsvalget er fyldt med reformplaner, men måske har de ansatte mere brug for en reformpause og større fokus på kerneopgaven? I det omfang, der skal laves reformer, må konklusionen være, at reformerne skal have fokus på kerneopgaverne – og de skal handle om, hvordan rammerne omkring kerneopgaverne bliver en hjælp frem for en spændetrøje.

Selv om dårlig ledelse ikke er et generelt problem i den offentlige sektor, så kan god ledelse måske være en del af løsningen. Ledelse med fokus på de ansattes hverdag. Og ledelse med fokus på fravalg: Presset på offentligt ansatte er mange steder i dag så stort, at en væsentlig ledelsesopgave fremover bliver at skære opgaver væk, så de ansatte har reel mulighed for at løse opgaverne ordentligt, med høj kvalitet og uden stress.

Årtiers naiv produktivitetstænkning har reelt ødelagt effektiviteten. Der er ikke meget ved at nå mere, hvis det er af dårlig kvalitet.

Den blinde tro på at offentligt ansatte nemt kan øge tempoet – hjælpe en ældre mere i timen, hjælpe en elev mere i klassen eller tage fem børnesager mere – har drevet dele af den offentlige sektor til randen af sammenbrud og en uværdig behandling af borgerne.

Derfor er der brug for ledere, som har fokus på at skære opgaver, kontrol og dokumentation væk, så de ansatte får rammer, der giver dem mulighed for at løse opgaverne med en høj (eller i det mindste rimelig) kvalitet.

Det er ledelse, som har kerneopgaven i centrum, og som er tæt på ansatte og borgeres hverdag. Ledere, institutioner og kommuner, som lykkes med det, vil blive vinderne i kampen om den knappe arbejdskraft. Dem, som ikke formår det, bliver tabere i kampen om medarbejdere – både i forhold til rekruttering og fastholdelse af ansatte. 

Opgaven er givet og uhyre vanskelig: Det kræver en håndtering af ubalancen mellem voksende opgaver og uændrede ressourcer, samtidig med at der sikres trivsel og godt arbejdsmiljø i den offentlige sektor.

Nogle af løsningerne er som nævnt: ledelse med fokus på kerneopgaven frem for strukturer og systemer, ledelse tæt på de ansatte og borgernes hverdag samt et reformstop. Kan og tør nogen sige det i valgkampen? For folketingspolitikerene befinder sig jo i en verden af strukturer og systemer. Langt væk fra de ansattes og borgernes hverdag – i fuld gang med at lave reformer.