Fem tips til at undgå floskler i din strategi - og huske substansen

“Fremover skal vi samle vores tilgang i en capability-drevet tilgang til værdiskabelsen. Vi skal forene vores brand og identitet med eksekvering og tilpasning og forretningsmæssig forståelse. Vi skal definere vores kultur og anvende den som eksekveringskraft.”

Sådan er strategipapirer ofte “sovset ind i tomme floskler,” som Per Helge Sørensen formulerer det.

“Ledelsen i de store organisationer er kommet for langt væk fra substansen og deres medarbejdere. Medarbejderne sidder ofte med konkrete problemstillinger såsom et it-system, der ikke virker, eller spørgsmål om, hvordan man skal prioritere sine opgaver. Men oppefra kommer der en strategi, som slet ikke hjælper medarbejderen, men måske skaber endnu flere arbejdsopgaver."

Den tidligere embedsmand, der har arbejdet i en række store organisationer, har det sidste årti sat et humoristisk skarpt lys på direktionsgangenes strategiarbejde gennem stand up-showene “Djøf med løgn” og som forfatter til bogen “Varmluftsstrategier for begyndere”.

Ifølge Per Helge Sørensen er der særligt tre typer af ubrugelige strategier som går igen: At “sætte retning”, “finde nye metoder” eller at lave en “omstrukturering.”

Han foreslår i stedet, at man som organisation er mere ufleksible, uimponerede, uprofessionelle, uansvarlige og uambitiøse.

Går det stik mod din organisations mål og mission? Så læs med, for i samskabelse med Per Helge Sørensen har Civilsamfundets Videnscenter samlet en række faldgruber, man skal undgå, når man laver en strategi.

Fem måder at spotte en ubrugelig strategi
1. Den substansløse strategi
Først og fremmest skal man undgå, at strategien handler om sproget frem for substansen.

“Den klassiske varmluftsstrategi er enormt velformuleret og fortæller dybest set i nogle flotte ord, at vi skal gøre det godt i stedet for dårligt. Det skriver man jo ikke, man skriver ‘vi skal fokusere på at eksekvere på vores kerneopgave’. Så lyder der som om, der står et eller andet, men det gør der i virkeligheden ikke."

Den sprogligt velforklædte, men praktisk ubrugelige strategi har ofte den samme form, hvor der typisk er syv spor, 10 pejlemærker eller fem fokusområder. Og for hvert punkt er planen, at man skal gøre det godt i stedet for dårligt.

Men hvordan spotter man som strategimedarbejder, at ens strategi mangler substans?

Ifølge Per Helge Sørensen er der en række markører, der skal få alarmklokken til at ringe.

“Det er begrænset, hvor mange gange man kan skrive ‘styrke’ og ‘udvikle’ i samme dokument. Hvis man opdager, at man begynder at skrive ‘markant styrke’, så er det fordi ordet ‘styrke’ er blevet brugt så mange gange, at det er blevet slidt,” forklarer han og uddyber:

“Hvis man opdager, at man skriver, at tingene skal være perfekte. For eksempel hvis man bruger ordet ‘skal’ rigtig mange gange, er det ikke godt, opdagede jeg. Hvem er det, der ‘skal’ gøre det der? Hvis en strategi bliver et skønmaleri af hvor innovativ medarbejderen skal være. Dér skal man stoppe op og undersøge, hvordan man rent faktisk kommer derhen.”

Hvad kan man som medarbejder gøre, hvis strategien er substansløs?

“Som medarbejder skal du løse din arbejdsopgaver så godt som muligt. Kig på din egen virkelighed og se, hvad du kan gøre godt. Brillér på det, du laver. For lige pludselig laver nogen noget godt, selvom man fik at vide, man skulle lade være. Og så bliver det en succes og grundlaget for den næste strategi. Find noget I allerede gør, som med tilpas sproglig kreativitet kan komme til at lyde som det gerne vil have indført med strategien.”

Så hvordan sørger man for at skabe reel substans i strategien? Det spørgsmål leder os videre til punkt nummer to.

2. Strategien fra badehotellet
“Varmluftstrategien er den, som medarbejderen nede på gulvet ikke kan bruge til noget. Den adresserer ikke de udfordringer medarbejderen har, og hjælper ikke medarbejderen med at prioritere i de tusind opgaver, han eller hun ikke kan nå.”

I stedet for at planlægge, hvilken viden eller hvilke ord, man skal hælde på sine medarbejdere, skal man spørge sig selv: Hvad vil du gerne have dine medarbejdere til at gøre anderledes? Og hvordan kan jeg som leder ændre deres rammer, så det bliver anderledes? For at svare på det, skal man forstå medarbejderens arbejdsopgaver.

Hvordan finder ledelsen ud af, hvad medarbejderne har brug for?
“Det er svært. Men man skal passe på med at sætte topledelsen på et sydfynsk badehotel for at skrive en strategi. Man er nødt til at involvere dem, der kender substansen,“ svarer Per Helge Sørensen.

Men det kræver både mod og beslutningskraft at involvere medarbejderne ægte i processen, forklarer han:

“Jeg arbejdede et sted, hvor vi planlagde, hvordan medarbejderne skal involveres. Men så turde vi ikke, da det kom til stykket. For det, der sker, er, at medarbejderne får en forventning om, at tingene bliver anderledes. Hvis du sætter dig sammen med alle medarbejderne og laver en vision og viser, at du vil lytte, så kommer medarbejderne med alle de ting, de gerne vil have lavet om, det de har brug for og gerne vil have penge til. Og hvis du så ikke har modet, beslutningskraften eller økonomien til at levere på det bagefter, risikerer du at stå med nogle medarbejdere der er endnu mere frustrerede.”

“Én ting er at have en idiotisk strategi, som aldrig bliver til noget. Det kan man jo leve med. Men at have en virkelig god strategi, man har haft indflydelse på, som ikke bliver til noget, så bliver man virkelig irriteret. Man skal være realtisk og tilrettelægge en process man også kan levere på.”

3. Omstruktureringen forklædt som en strategi
Et andet kritikpunkt, Per Helge Sørensen fremhæver, er begrebet ‘omstrukturering’. For en omstrukturering er ikke en strategi, men nærmere en hæmsko.

“Man skal passe på at tro, at man kan omstrukturere sig ud af tingene. Det er et greb man ofte tyer til, når man laver en ny strategi. Men det virker sjældent.”

Hvis man rykker medarbejderne rundt uden tilstrækkelig forståelse og indsigt i medarbejdernes arbejde for at fremme effektiviteten, har typisk den modsatte effekt, mener han.

“Tit bliver resultatet, at der går tre måneder, hvor medarbejderne ikke rigtigt kan lave noget, indtil de finder deres plads igen. Og så kan de lave det, de plejer.”

4. Vidundermidlet som strategi
Samskabelse, eksekvering og værdiskabelse er nogle af de ord, der hører til på Per Helge Sørensens liste over mest forhadte-ord.

Det er ord, man bruger til at skjule, at man ikke aner noget om substansen, siger han. Og som opsummerer idéen om, at hvis man bare tænker på en ny måde, så bliver alt godt.

“Man kan bilde sig selv ind, at der findes vidundermetoder, man kan rulle ud, som løser det hele. Og så bliver medarbejderne mere innovative, effektive eller kreative.”

Ordene skifter, men håbet om vidundermidlet er det samme: Lige nu er det "agilt", "lean" eller forskellige innovationsmetoder, som eksempelvis tavlemøder, der hitter blandt lederne, siger han.

“Det er jo ikke fordi, metoderne nødvendigvis er dårlige. Men det der ofte sker er, at man bruger et par uger af medarbejdernes tid på at lære en ny metode, og når de står til første tavlemøde bagefter, er der stadig for få midler, it-systemet virker stadig ikke og der er stadig ingen der har fortalt dem, om man skal prioritere det ene eller det andet.”

Man kan ikke tro, at de grundlæggende problemstillinger kan løses ved en ny, fancy metode.

5. Forandring efter forandring efter.. Ja, forandring
En sidste evig problemstilling, Per Helge Sørensen fremhæver, er ideen om evig udvikling, forandring og lynhurtigt tempo. Derfor foreslår han muligheden: Hvad nu, hvis man lod være?

“Tit bliver man så sindssygt ambitiøs. Og når man først opdager - eller bestemmer - at noget er vigtigt, så haster det også altid helt vildt. Men I kunne jo også gøre det langsomt og godt frem for hurtigt og dårligt?”

Ifølge Per Helge Sørensen bliver beslutningerne sjældent akkompagneret med tid og ressourcer til at gennemføre forandringen på en god og ordentlig måde. Tværtimod skal det løses hurtigst muligt samtidig med alle de andre daglige opgaver.

“Pointen er, at man som leder skal prioritere i de forandringer, man ønsker og have en realistisk forventning til, hvilke forandringer en organisation kan rumme,” siger han.

Summasumarum er ifølge Per Helge Sørensen: Lav færre forandringer og gør dem gennemtænkte. 

Sænk ambitionerne og prioritér: Derfor er strategi vigtig
Som tidligere strategimedarbejder og mellemleder virker ironien slående, når Per Helge Sørensen fremlægger kritikken. Derfor er det essentielt at påpege, at han stadig finder strategiarbejde uhyre vigtigt.

“Det er altid nødvendigt, at lave en strategi. Medarbejderne skriger typisk på en strategi. Det er jo det man brokker sig over fredag eftermiddag: 'Kunne de ikke tage at fortælle os, hvor vi skal hen, i stedet for vi løber rundt og ikke kan nå vores opgaver.'”

Hvordan laver man en god strategi?

“Det er jo der, det bliver svært. Men måske kunne man starte med at finde ud af, hvad man som medarbejder vil genkende som en god strategi. Det vil jo eksempelvis være én, som prioriterer. Min oplevelse er, at medarbejdernes største problem typisk er, at man kan ikke få at vide, hvad der er vigtigst. Ingen vil fortælle dig, hvad du skal lade være med at lave. Det kunne være det første, en strategi der prioriterer og siger noget, man ikke skal være verdensmestre i. Eller helt holde op med at lave.”

“Man kan jo spørge sig selv lidt adfærdsdesign-agtigt: Hvad skal være anderledes? Hvad skal medarbejderne gøre anderledes og opleve anderledes som resultat af strategien.”