12 skarpe til Bosse om fusionen i Plan Børnefonden

Stine Bosse har en lang karriere i erhvervslivet med adskillige bestyrelsesposter i ryggen. Hun har erfaring fra flere fusioner. Senest med en fejlslagen fusion mellem MTG og TDC og før det en vellykket fusion mellem Plan Danmark (Plan) og Børnefonden. Her er forretningskvindens svar på 12 skarpe på fusionen mellem Plan og Børnefonden.

Hvordan fordelte i posterne ved fusionen?

Når man skal lave noget, der er så stort, så skal man sætte sig ned og blive enige om nogle nøgleposter. Formand og direktør eksempelvis. Det skal ske tidligt, ellers spilder man sit arbejde. Jeg har sagt til både Børnefonden og Plans bestyrelse, at jeg gerne stillede op som formand. Og begge sagde, de gerne ville have, jeg blev formand.

Hvordan undgår I, at medarbejderne ikke opfatter fusionen som en overtagelse?

Når man vælger formanden fra den ene organisation, så er det næsten givet på forhånd, at det skal være direktøren fra den anden organisation, der fortsætter i den nye organisation.

Vi havde to virkelig dygtige direktører, og det var et svært valg. Men det er vigtigt for medarbejdere og omverdenen, at de kan se, at der er en ligevægt. Vi skal have to kulturer til at blive til én, og hvis det hele tipper den ene vej, så vil folk tolke det som en overtagelse og ikke en ligeværdig fusion.

Hvordan fandt I ud af, at en fusion var vejen frem?

Vi kigger på, hvor der er et overlap. Hvor kan man gøre det samme for mindre? For eksempel på økonomi og marketing - alle fælles organisatoriske poster. Dem er der mange af, for vi ligner hinanden så meget. Omvendt så er der jo også en vækstambition. Det er ikke kun en case i at skære omkostninger. Nu kan vi langsomt og systematisk over flere år med naturlig afgang tilpasse organisationen og frigøre rigtig mange penge. Børnefonden skulle også have nyt it-system. Her har Plan et velfungerende system. Det er mange penge at spare.

Hvad vinder I ved en fusion?

Før var Plan og Børnefonden henholdsvis den anden og tredje største ngo i området. Efter fusionen bliver vi den absolut største. Vi får meget mere impact af at blive den største. Vi forventer virkelig, at der bliver lyttet til det advocacy, som vi har med under armen, og her betyder størrelsen altså noget. Udviklingsarbejde handler både om klassik udviklingsarbejde som uddannelse og infrastruktur. Men det handler også om at bygge velfungerende samfund op, og her spiller plans udviklingsmodel en stor og stærk rolle for os.

Hvad gør en organisation, som gerne vil vurdere potentialet i en fusion?

Få fat i en god konsulent, brug jeres egne revisorer og brug gode jurister. Udpeg derefter arbejdsgrupper, som er drevet af interne folk. Det nytter ikke at tilkalde en hel bus med eksperter udefra.

Revisorerne skal kende virksomheden og være med til at verificere regnestykker. Juristerne skal gennemskue tilladelser hos civilstyrelsen, vedtægter, og kunne være helt skarpe på aftalegrundlaget. Konsulenten skal kende organisationen. Du skal sikre dig, at personen spiller på dit hold, for der vil være tidspunkter, hvor man er uenig med den fusionerende part.

Personen skal være konstruktiv, for der skal jo findes løsninger. Og så er det altafgørende, at personen kender til udviklingsbistand og dermed substansen, ellers taber du på detaljerne.

De to økonomiansvarlige, de to programansvarlige og de to direktører skal også være med ved bordet.

Første proces af fusionen tog under halvanden måned. hvordan kan det lade sig gøre?

Hårdt arbejde. Du kan jo spørge mine folk, de har ligget vandret. Ugentlige møder i styregruppen, resten har knoklet rumpen ud af bukserne.

Hvordan har I løst de uenigheder, der måtte opstå?

Du skal holde mange møder. Og på et tidligt tidspunkt holdt Allan Fenger og jeg samt flere bestyrelsesmedlemmer et møde med Plan Internationals øverste bestyrelsesformand. Jeg havde tre punkter med for at se, om vi kunne blive enige om det overordnede. Og det kunne vi.

Der var tillid, for du kan ikke aftale alt. Men har du en fælles forståelse af, hvordan du ser udviklingsarbejde og arbejdskultur, så er du langt. Det allervigtigste er, at begge organisationer skal ville det. Den mindste tvivl hos den øverste ledelse kan ødelægge fusionen. Så hellere vent, til tiden er moden.

Hvordan vidste du, at netop Plan var den bedste organisation at fusionere med?

I 2005 til 2015 var jeg udpeget af Ban KI Moon som advokat for FN’s Millennium Development Goals. Og i den forbindelse kom jeg tæt på mange udviklingsorganisationer og kunne dermed lugte, hvilken kultur de forskellige organisationer havde. Her havde jeg fornøjelsen af at møde Anne-Birgitte Albrectsen, som i dag er CEO i Plan International. Hendes tilgang til udviklingsarbejde, hendes professionelle måde at gå til det på, var jeg meget imponeret over. Og den rejse, som Plan International har været på med at sidestille donorlandene med programlandene, er beundringsværdig.

Programlandene skal over tid med ind i de besluttende organer, så du får et styringshierarki, hvor også de lande, der er modtagerlande, bliver repræsenteret. Donorlande skal respektere og forstå, at der er altså noget, de ikke har forstand på. Plan har effektiviseret deres arbejde på det punkt og er blevet super stærke på at dele viden og være effektive og synlige i deres advocacy. Den kultur vil vi gerne abonnere på. Men allervigtigste er, at vi på otte ud af ti punkter har de samme løsninger, produkter og holdninger.  

Hvad har fusionen kostet indtil beslutningen om fusionen?

800.000 kr. for revisorer, advokater og konsulenter for første del. Og en masse arbejdstimer for bestyrelsen og enkelte nøglemedarbejdere.

Vil vi se flere fusioner i det danske civilsamfund i de kommende år?

Der er mange organisationer i Danmark, og jeg tror, at der er flere, der har spidset ører, efter vi har fusioneret. Og jeg kan godt forstå, hvis donorerne derude stiller spørgsmålstegn ved, hvorfor flere ngoére ikke slår sig sammen. Mange har jo ofte de samme formål. Jeg kan godt forstå, hvis donorer vil forlange, at vi hele tiden forsøger at optimere og samtidig fortæller, hvad vi bruger pengene på. Vi kunne i hvert fald ikke retfærdiggøre længere, at to så ens organisationer havde to økonomiafdelinger og så videre.

Det har taget ti år, før der kom en fusion for os. Fusionen kan du gøre på få uger. men hele det at få gjort organisationen klar, at ændre holdninger og kulturer, det tager tid. Så find et mindset i bestyrelsen, der fokuserer på arbejdet og ikke dem selv og goderne ved at være i en bestyrelse.

Du arbejder ulønnet. Hvad motiverer dig til at fortsætte i jobbet?

For mig er mit ulønnede  bestyrelsesarbejde lige så vigtigt som alle de andre poster, jeg har.
Det selviske motiv er, at jeg har fem børnebørn, der skal leve, til de måske er 100 år i den her verden. Derfor er det vanvittigt vigtigt, at vi lærer at få en bedre balance mellem dem, der har mest og mindst.

Samtidig har jeg fået så meget i mit liv. Både muligheder og penge. Derfor vil jeg gerne give noget tilbage, og det er, hvad der driver mig.

Hvorfor fokuserer du på en udviklingsorganisation og ikke en kommerciel virksomhed, som også kan flytte verden?

Jeg sidder jo også i bestyrelsen for verdens største forsikringsselskab. Her diskuterer vi også de her spørgsmål. Jeg synes også, at ngo-verdenen trænger til, at der er nogen fra forretningsverdenen, der er med. Samtidig synes jeg, at der er nogen i forretningsverdenen, der trænger til at tale med nogle NGOére.
Jeg har et ben i begge lejre, og jeg synes det er magtpåliggende for mig at bringe lidt forretningstænkning med ind i den her sektor.